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體育用品公司在中國市場的競爭正在進(jìn)入一個(gè)新階段。數(shù)年來，外國公司和本土公司一直采用不同的策略來贏得中國的消費(fèi)者。西方跨國企業(yè)——特別是耐克（Nike）和阿迪達(dá)斯（Adidas）——主要著眼于一線城市，在這些地方，強(qiáng)大的品牌能讓時(shí)尚的城市人群支付更高的價(jià)格，與此同時(shí)，中國的本土公司則采用低價(jià)策略針對大眾市場，在中國一線城市以外的地區(qū)贏得了穩(wěn)固地位。

但現(xiàn)在，這個(gè)市場的動(dòng)向則是，耐克和阿迪達(dá)斯這些中國體育用品頂級供應(yīng)商的地位不再是無法撼動(dòng)的了。緊隨其后，是幾家本土運(yùn)動(dòng)品牌在大舉擴(kuò)展銷售網(wǎng)絡(luò)，以期挺進(jìn)它們鮮有涉足的未開發(fā)市場。其中包括安踏，該公司開設(shè)了7,500個(gè)自有品牌專賣店，銷售額從2006年的12.5億元（1.9億美元）增加到了今天的74.1億元，增長率近600%，在此期間，李寧的銷售額從31.8億元增長到了94.8億元，匹克的銷售額同期也從6.23億元增長到了42億元。

對西方的跨國體育用品公司來說，一度受人艷羨的中國高增長之路，已經(jīng)不再是順理成章的了。在上一個(gè)會(huì)計(jì)年度（截止到2010年5月31日），美國的耐克公司在大中華地區(qū)的收入為17億美元，銷售業(yè)績表現(xiàn)平平，而前一年則取得29%的銷售增長；2011財(cái)年，銷售增長重回升勢，上一季度以4.58億美元的銷售額取得了10%的增長率。與此同時(shí)，德國的阿迪達(dá)斯也遭遇了類似的減速打擊。2009年，該公司在大中華地區(qū)的收入比前一年的9.67億歐元（14億美元）減少了10%，隨后，2010年的銷售取得了2%的增長。阿迪達(dá)斯公司將銷售放緩歸咎為奧運(yùn)會(huì)之后的高庫存，以及消費(fèi)需求的總體減少。但是，零售專家認(rèn)為，這并非全部圖景。

研究機(jī)構(gòu)弗若斯特沙利文公司（Frost & Sullivan）的數(shù)據(jù)顯示，2008年，耐克和阿迪達(dá)斯在中國分別占有18.8%和14.9%的市場份額，到了2009年，它們的市場份額則分別降低到了10.2%和9.6%，阿迪達(dá)斯被李寧超出。這個(gè)跌落的大背景是中國的體育用品市場的總體銷售額在大幅增長。從2006年到2009年，中國體育用品的總銷售額從380億元，增長到了1,400億元。

羅蘭貝格管理咨詢公司（Roland Berger）的合伙人、資深戰(zhàn)略咨詢顧問丁杰（Jason Ding）認(rèn)為，近年來，本土企業(yè)主要通過大力鋪設(shè)數(shù)千家專賣店而獲得了快速增長，這些商店往往開在跨國企業(yè)少有問津的市場。同時(shí)，注重品牌建設(shè)在本土企業(yè)的崛起中也發(fā)揮著重要作用。安踏公司就是一個(gè)例證。他表示，與耐克、阿迪達(dá)斯以及李寧相比，安踏的品牌代表著一種平民草根出身的拼搏英雄形象，因而能引起消費(fèi)者共鳴，而前者瞄準(zhǔn)的則是較高端的市場，是那些希望將自己與時(shí)尚體育明星聯(lián)系起來的消費(fèi)者。

本土增長的公式

那么，是不是說中國的企業(yè)即將成為領(lǐng)軍力量呢？沃頓商學(xué)院運(yùn)營和信息管理學(xué)教授埃里克·克萊蒙斯（Eric K. Clemons）認(rèn)為，這一時(shí)刻指日可待。“隨著時(shí)間的推移，中國的本土品牌能夠，而且一定也會(huì)像它們的西方同行一樣時(shí)尚并且值得信賴。”他談到，“西方的品牌以其出色的質(zhì)量和新穎的設(shè)計(jì)，一直享有良好的聲譽(yù)，而且獲利頗豐、廣受認(rèn)同。但是將來，中國的品牌憑借同等的質(zhì)量和時(shí)尚的設(shè)計(jì)風(fēng)格，同樣也能贏得自己的聲譽(yù)。”

安踏公司副總裁鄭捷認(rèn)為，在取得這種地位之前，中國的本土公司已經(jīng)開始發(fā)揮外國競爭對手不具備的幾個(gè)優(yōu)勢了。“國際性體育用品公司與國內(nèi)企業(yè)的一個(gè)重要區(qū)別，就是對于市場變化的反饋速度。”鄭捷表示。他此前曾任職銳步公司（Reebok）中國區(qū)總經(jīng)理。“在跨國企業(yè)中，決策者大都是外國管理者，他們的著眼點(diǎn)往往在于大城市。他們對國內(nèi)中小型城市的理解，往往不如那些愿意全身心投入到這些地區(qū)的本土企業(yè)家。”

兩者之間還有另一個(gè)差別：耐克、阿迪達(dá)斯以及其他外國品牌會(huì)將生產(chǎn)外包；中國本土品牌則大多采用自己生產(chǎn)和外包生產(chǎn)相結(jié)合的模式，在一個(gè)擁有世界工廠之稱的國家，這是一個(gè)有意義的戰(zhàn)略。在安踏公司，41.1%的鞋類產(chǎn)品和15.6%的服裝產(chǎn)品都是自己生產(chǎn)的。該公司的董事長和首席執(zhí)行官丁志忠認(rèn)為，這能讓公司對市場變化做出快速反應(yīng)，同時(shí)有助于將新產(chǎn)品的款式一直保密到上市之日。同時(shí)，這種方式還讓公司在成本管理方面擁有更大的靈活性。

熱衷于自己生產(chǎn)的并不僅限于安踏一家。匹克體育用品公司在福建和江西兩個(gè)省份設(shè)有兩個(gè)生產(chǎn)基地，員工總數(shù)超過了1萬名。公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁許志達(dá)談到，這是一個(gè)更便于控制質(zhì)量、快速投放產(chǎn)品以及供應(yīng)鏈更短的戰(zhàn)略。“這個(gè)市場還在擴(kuò)展，我們2011年的目標(biāo)是收入增長大約20%，但是，我們依然會(huì)在生產(chǎn)上投資。”匹克的創(chuàng)始人和董事長許景南指出，在為期3年、共約20億元的投資項(xiàng)目中，很大一部分資金將會(huì)投入公司在山東省的生產(chǎn)基地。他強(qiáng)調(diào)：“我們不會(huì)放棄生產(chǎn)而只關(guān)注品牌管理。”

但是，確定最優(yōu)生產(chǎn)戰(zhàn)略則是個(gè)需要不斷平衡的過程。羅蘭貝格管理咨詢公司的丁杰指出，在生產(chǎn)是自有還是外包方面，“沒有對錯(cuò)之分”。盡管自行生產(chǎn)可以確保公司對供應(yīng)鏈有更全面的掌控，但是，他表示，“輕資產(chǎn)”（light-assets）模式——也就是將所有的生產(chǎn)都外包給第三方的模式——?jiǎng)t能讓企業(yè)在成本管理方面擁有優(yōu)勢。

很多中國公司表示，它們過去為國際品牌代工的歷史為他們近年來的自立和崛起提供了重要經(jīng)驗(yàn)。此外，在地理上，許多制鞋企業(yè)“產(chǎn)業(yè)集群”效應(yīng)，即包括生產(chǎn)商、原輔料供應(yīng)商、以及供應(yīng)鏈中的其他重要利益相關(guān)者都集中在一個(gè)地區(qū)——除了李寧公司以外，很多本土的大型體育用品企業(yè)都發(fā)端于福建省的晉江市及其附近地區(qū)。正如哈佛商學(xué)院的管理學(xué)大師邁克爾·波特（Michael Porter）在近期發(fā)表的論文中所說的，在某種條件下，這種產(chǎn)業(yè)集群確實(shí)對運(yùn)營效率、創(chuàng)新、協(xié)作以及企業(yè)的競爭力具有積極的促進(jìn)作用。

但是未來的競爭版圖不一定有利于本土品牌。波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）的研究表明，雖然在中國這種新興市場擴(kuò)張的跨國企業(yè)過去專注于大城市，不過，它們未來的增長將會(huì)越來越多地依靠小城市，以及更難以進(jìn)入的偏遠(yuǎn)市場，在這些市場中，它們的品牌尚不知名。

這個(gè)趨勢從最近兩大巨頭的動(dòng)態(tài)來看就可初見端倪。最近，阿迪達(dá)斯宣稱，在未來的3年內(nèi)，將在中國開設(shè)2,500家商店，大部分零售店會(huì)設(shè)在中國的三線和四線城市。至于說耐克公司，去年中國20個(gè)最大城市的銷售額，占其大中華地區(qū)銷售總額的一半。不過，公司高層也聲稱，他們將把更高增長率的“賭注”押在其他城市——有分析師預(yù)測，耐克公司會(huì)使用其低端品牌匡威（Converse）挺進(jìn)農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場。丁杰表示，“你能看到，他們都已經(jīng)切實(shí)地開始行動(dòng)了。從銷售網(wǎng)點(diǎn)的布局，到專注低端市場產(chǎn)品的開發(fā)，以及供應(yīng)鏈的拓展等一系列工作都已經(jīng)緊鑼密鼓地開始安排了。這將對本土品牌產(chǎn)生很大的影響。”

大環(huán)境的變化

那么除了定價(jià)之外，本土體育用品企業(yè)能在產(chǎn)品質(zhì)量上和跨國巨頭展開競爭嗎？沃頓商學(xué)院的克萊蒙斯教授認(rèn)為，它們沒有理由不能。其中特別的原因在于，西方品牌在中國銷售的大多數(shù)產(chǎn)品實(shí)際上都是由這個(gè)國家的工廠生產(chǎn)的。不過，他也談到，本土企業(yè)不能無視近年來“中國制造”的名聲所遭受的沖擊。“在某些產(chǎn)品種類上，中國制造的水平低于西方，結(jié)果就是中國消費(fèi)者深受其苦。低劣的產(chǎn)品質(zhì)量有時(shí)會(huì)對人造成毒害，甚至?xí)氯怂烂热缍灸谭鄣仁录陌l(fā)生使得中國產(chǎn)品的形象在消費(fèi)者心中被蒙上陰影。”

他還談到，另外，中國的很多產(chǎn)品，包括體育用品，看起來與西方品牌的產(chǎn)品是一樣的，但它們要么是拙劣的仿制品，要么就是有缺陷的二等品。“這些質(zhì)量低劣的產(chǎn)品嚴(yán)重?fù)p害了中國品牌在中國消費(fèi)者心目中的聲譽(yù)，其嚴(yán)重程度甚至完全可以用‘經(jīng)濟(jì)叛國’來描述故意制造這類產(chǎn)品的企業(yè)，”他堅(jiān)稱。

專家們認(rèn)為，在贏得消費(fèi)者的忠誠度方面，本土企業(yè)在過去采取的競爭戰(zhàn)略可能只能到此止步了，這些戰(zhàn)略已經(jīng)顯現(xiàn)出了不堪重負(fù)的跡象。舉例來說，李寧公司已經(jīng)開始關(guān)閉銷售表現(xiàn)較差的零售店，并調(diào)整了公司的品牌策略。這些行動(dòng)表明，隨著這一市場的成熟，依靠快速擴(kuò)展分銷網(wǎng)絡(luò)以及大規(guī)模營銷活動(dòng)的舊有戰(zhàn)略，已經(jīng)無法為公司帶來以前那么豐厚的利潤了。

丁杰認(rèn)為，中國本土企業(yè)的主要劣勢在于核心產(chǎn)品的開發(fā)和專有技術(shù)領(lǐng)域還較為薄弱。此外，在形成一套完整的以客戶為中心的營銷策略上，包括如何把線上互動(dòng)、線下活動(dòng)以及零售店面的購物體驗(yàn)等所有的客戶接觸點(diǎn)相融合，還有很大的完善的空間。

不過，本土企業(yè)正在取得引人矚目的進(jìn)步。舉例來說，安踏公司在去年推出了2100種新款鞋，3000款服裝以及2000款配飾。就像其他體育用品公司一樣，安踏也通過并購來提升品牌形象——而且是國際形象。2009年，安踏公司從百麗國際控股有限公司（Belle International）收購了斐樂（Fila）品牌，以幫助自己開發(fā)高端市場。今年，公司準(zhǔn)備將斐樂專賣店從近200家增加到500家，這些商店主要分布于一線城市和二線城市。

行業(yè)觀察人士表示，目前的市場競爭和行業(yè)環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入到了一個(gè)新階段。無論是跨國企業(yè)，還是本土公司可能都會(huì)很快發(fā)現(xiàn)，在過去幾年的市場高速發(fā)展期時(shí)行之有效的方式已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。丁杰指出，“中國的運(yùn)動(dòng)服裝在整個(gè)服裝市場中所占的份額為30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方市場的15%。這個(gè)市場的增長將會(huì)放緩，而競爭將會(huì)加劇。”

新的比賽已經(jīng)開始了。

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（來源：沃頓知識在線 編輯：崔旭燕）